「DX推進に必要な人材をどう育てればいいのか」と悩む企業は少なくありません。重要性は理解しているものの、誰にどの役割を担わせるかが曖昧なまま進まないケースが多いのが実情です。

この記事では、経産省・IPAが整備したデジタルスキル標準（DSS）をもとに、DX推進に必要な5つの人材類型と、育成を実務につなげるための考え方を解説します。

なぜ今、DX推進人材の育成が急務なのか

DXへの関心は高まる一方で、推進を担う人材の育成が追いついていない企業は少なくありません。まずは現状の課題を確認しておきましょう。

重要性は理解されているのに、担う人が決まらない

経営会議でDXが議題に上り、中期計画にもDX推進が盛り込まれている。そんな企業は今や珍しくありません。

しかし現場に目を向けると、「DXを主導するのはどの部門なのか」「誰がどの役割を担うのか」が整理されていないケースが多く見られます。情報システム部門に一任されていたり、外部ベンダーへの丸投げで終わっていたりすることもあります。

DXが「掛け声」にとどまる背景には、推進人材の役割定義が曖昧なまま動き始めてしまうという構造的な問題があります。

IPAの調査データが示す深刻な不足感と育成の遅れ

独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が公表した「DX動向2025」によると、DX推進人材が「やや不足している」「大幅に不足している」と答えた企業の合計は85.1%にのぼります。

一方で、育成への取り組みは進んでいません。人材育成予算を増やしたと答えた企業は2割強にとどまり、「特に支援はしていない」という回答は36.6%に達しています。不足感は強いにもかかわらず、育成への投資も支援の整備も追いついていない実態があります。

出典:DX動向2025（IPA）
https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/tbl5kb0000001mn2-att/dx-trend-2025.pdf

日本企業で最も不足しているのはビジネスアーキテクト

同調査では、どの人材類型が最も不足しているかも分析されています。米国・ドイツではデータサイエンティストの不足が目立つのに対し、日本ではビジネスアーキテクトの不足が突出しています。

つまり日本のDXは、「技術者がいないから進まない」という問題ではありません。変革のテーマを定義し、関係者を巻き込み、導入から効果検証までをやり切る人材が足りていないのです。技術研修を充実させるだけでは、DXはなかなか前に進みません。

DX人材とは何か。IT人材との違いと公的基準による定義

DX人材の育成を考える前に、「DX人材とはどのような人材か」を正確に押さえておく必要があります。ここがずれると、育成の設計全体が的外れになります。

「DX人材＝ITに詳しい人」という誤解が育成を迷走させる

DX人材と聞いて、「プログラミングができる人」や「AIや最新技術に詳しい人」をイメージする方は多いのではないでしょうか。しかしこの認識が、育成を迷走させる原因になっています。

DXとは、デジタル技術を活用して業務プロセスやビジネスモデル、顧客価値を変革することです。DX人材に求められるのは、技術の知識だけでなく、技術を使って「何をどう変えるか」を定義し、実行し、成果に結びつける力です。

DX人材をIT人材と同義に捉えてしまうと、育成全体が技術研修に偏ります。変革の方向性を描ける人がいなければ、技術を学ばせても組織は動きません。

デジタルスキル標準（DSS）とは何か

こうした問題に対応するため、経済産業省とIPAは「デジタルスキル標準（DSS）」を整備しています。DSSは、DX人材に必要なスキルや役割を体系的に定義した公的な基準です。

単なる学習カリキュラムの参考資料ではなく、企業が人材の育成・採用・配置・評価を設計する際の基準として位置づけられています。DSSを活用することで、「誰に、どの役割を持たせ、どのスキルを、どの順で育てるか」という設計の軸ができます。

出典:デジタルスキル標準（経済産業省）
https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/jinzai/skill_standard/main.html

全社員向けの基礎教育と専門人材育成は、分けて考える必要がある

DSSは「DXリテラシー標準」と「DX推進スキル標準（DSS-P）」の2つで構成されています。前者は全てのビジネスパーソンが身につけるべき基礎的な知識・スキル・マインドの標準、後者はDXを主導する専門人材に必要な役割とスキルを定めたものです。

多くの企業が陥りがちな失敗として、全社員向けのDX研修と、DX推進を担う専門人材の育成を同じ文脈で語ってしまうことがあります。

全社員にDXリテラシーを持たせることは変革に参加するための前提として必要です。ただしそれだけでは、業務変革や新規サービス開発は実現しません。「全社員に同じ研修をやったのに変化が起きない」という状況を防ぐためにも、この二層の違いを最初に整理しておきましょう。

出典:DX推進スキル標準（DSS-P）概要（IPA）
https://www.ipa.go.jp/jinzai/skill-standard/dss/about_dss-p.html

DSSが定める5つの人材類型と、それぞれの役割

DX推進スキル標準では、DXを推進する主な人材を5つの類型に分けて定義しています。これらは独立した職種ではなく、変革を進めるための役割として相互に連携する関係にあります。

ビジネスアーキテクト:変革を目的設定から効果検証まで担う

ビジネスアーキテクトは、新規事業開発・既存事業の高度化・社内業務の効率化において、目的の設定から導入、導入後の効果検証までを関係者と連携しながら一気通貫で推進する人材です。

経営の意図と現場課題をつなぎ、デジタル活用の道筋を描き、関係部門を巻き込みながらプロジェクトを前に進める。変革全体を見渡せるポジションであり、IPAの調査では日本企業で最も不足している類型でもあります。

社内候補としては、事業企画・経営企画・業務改革担当・現場マネジャーなど、業務全体を把握しながら調整経験が豊富な人材が向いています。

デザイナー:顧客視点でサービスや体験の価値を形にする

DSSにおけるデザイナーは、ビジュアルを整える役割ではありません。ビジネスの視点と顧客・ユーザーの視点を総合的に捉え、製品やサービスの方針・開発プロセスを策定し、そのあり方をデザインする人材です。

顧客が何を求めているかを深く理解し、それをサービスや体験の形に翻訳することが主な役割です。「DXはシステム導入が中心」と捉えてデザイナーを軽視する企業もありますが、顧客起点の変革を実現するには欠かせない類型です。

マーケティング・商品企画・カスタマーサポート改善などの経験を持つ人材が候補になりやすいでしょう。

データサイエンティスト:データ活用の仕組みを設計・実装・運用する

データサイエンティストは、データを活用した業務変革や新規ビジネスの実現に向けて、データを収集・解析する仕組みの設計・実装・運用を担う人材です。

「統計解析の専門家」や「AIモデルを作る人」と狭く捉えられることがありますが、DSSの定義はより実務に近いものです。業務課題に対してどのデータをどう使えば意思決定や改善につながるかを設計し、それを動く仕組みとして構築・運用できることが求められます。

BI担当・データ基盤担当・経営管理など、データを使って課題解決をしてきた経験が基盤になりやすいでしょう。

ソフトウェアエンジニア:変革の構想をシステムとして実装する

ソフトウェアエンジニアは、デジタル技術を活用した製品・サービスのためのシステムやソフトウェアの設計・実装・運用を担う人材です。

DXの文脈では、既存システムの保守にとどまらず、業務変革に必要なアプリケーション・データ連携・AI機能の組み込みまで対応できることが求められます。どれだけ優れた構想があっても、それをシステムとして実装できる人材がいなければ、変革は現実になりません。

情報システム部門・開発部門・内製化推進の経験を持つ人材が中心的な候補となります。

サイバーセキュリティ:DXの推進スピードと安全性を両立させる

サイバーセキュリティは、業務プロセスを支えるデジタル環境においてサイバーセキュリティリスクの影響を抑制する対策を担う人材です。

DXが進むほど、クラウド活用・データ連携・外部API・生成AI利用などにより攻撃対象面は広がります。セキュリティはDXにブレーキをかける存在ではなく、変革のスピードと信頼性を両立させるための設計機能と捉えるべきです。

セキュリティ部門・インフラ担当だけでなく、リスク管理・法務・コンプライアンスの経験を持つ人材も候補になりえます。

DX人材育成を成功させる5つのステップ

DX人材育成は、研修プログラムを選ぶところから始まるものではありません。役割の定義から始め、スキルの可視化、育成設計、実務への接続まで、一連の流れとして組み立てることが必要です。

1. DXの目的とテーマを定める

育成を始める前に、自社が何のためにDXを進めるのかを明確にしておく必要があります。新規事業の創出なのか、既存事業の高度化なのか、社内業務の効率化なのかによって、必要な人材類型と優先順位は変わります。

目的が曖昧なまま育成を始めると、誰を何のために育てるかがぼやけてしまいます。DXの方向性が決まっていない段階で研修会社を選んでも、育成は散漫になるだけです。

2. DSSの5類型で必要な役割を定義する

DXのテーマが定まったら、DSSの5類型をもとに自社で必要な役割と不足している役割を見極めましょう。全ての類型を一度に揃える必要はなく、どの役割がボトルネックになっているかを特定することが先決です。

日本企業の多くではビジネスアーキテクトの不足が大きいとされています。変革テーマを設計し推進できる人材がいない状態でデータサイエンティストやエンジニアを育てても、活躍の場が生まれにくくなります。

3. 社員のスキルと経験を可視化し、育成対象を選ぶ

役割が定義できたら、既存の社員の中から候補を見立てます。DSS-Pには共通スキルリストや学習項目例が整備されており、現状と必要なスキルのギャップを把握する際の参考になります。

「DX人材っぽい人をなんとなく選ぶ」のではなく、役割に照らして選ぶことが重要です。業務理解が深く関係者調整の経験がある人はビジネスアーキテクト候補、顧客接点の改善経験がある人はデザイナー候補というように、役割ベースで見立てていきましょう。

4. 役割別に育成プログラムを設計する

育成対象が決まったら、役割ごとに必要なスキルに絞って育成内容を設計します。ビジネスアーキテクト候補には課題設定・構想設計・推進力が、データサイエンティスト候補にはデータ活用の設計・分析・翻訳力が求められます。全員に同じプログラムを当てはめても、効果は薄くなります。

全社員向けのDXリテラシー教育と、推進人材向けの役割別育成は混在させないことが基本です。対象と粒度を分けることで、コスト効率も成果も高まります。

5. 実務テーマを持たせ、評価・配置までつなげる

学習だけで終わる育成は定着しません。育成施策と並行して、小さくてもよいので実務テーマを持たせることが欠かせません。ビジネスアーキテクト候補には業務改革テーマを、データサイエンティスト候補には実データを使った改善テーマを担わせるなど、学んだことを使う場を設計しましょう。

育成の成果が評価や配置につながらなければ、人材は育っても組織に定着しません。IPAの調査でも、学んだことを業務に活かす仕組みや学び合う文化において、日本は米国・ドイツと比べて整備が遅れていると指摘されています。育成をイベントではなく、業務の中で回る仕組みにすることが成果への近道です。

DX人材育成が失敗する原因と、生成AI時代に加わった視点

育成に取り組む企業が増える一方で、成果につながらないケースも少なくありません。よくある失敗パターンと、生成AI普及によって加わった新しい視点を整理します。

DX人材育成が失敗する5つのパターン

育成がうまくいかない企業には、共通して見られる傾向があります。

• 役割を定義せずに研修から始める:何を変えたいのか、誰に何の役割を担わせるかが決まらないまま動くと、学習内容が散漫になります
• 全社員一律の教育で済ませる:基礎教育と専門人材育成は別物です。同じプログラムで全員を「DX人材化」しようとすることには無理があります
• 学習を実務につなげない:研修を受講させても使う場がなく、評価にも結びつかなければ、育成は受講履歴で終わります
• 技術人材の育成に偏りすぎる:日本で最も不足しているのは変革を推進するビジネスアーキテクトです。技術だけ強化しても、変革の方向性を描く人がいなければDXの成果は出にくくなります
• 評価・処遇と連動させない:新しい役割を期待しながら評価や処遇が変わらなければ、動機づけが生まれません

DSS ver.1.2が追加した生成AI対応の視点

2024年7月、IPAはDSSをver.1.2に改訂し、生成AIに関する補記を追加しました。DXを推進する人材が生成AIにどう向き合い行動するかとして、「活用する」「開発する・提供する」に関する内容が追記されています。

従来のクラウド・データ活用・アジャイルに加えて、各役割における生成AIの扱い方が育成の要素として加わった、ということです。ビジネスアーキテクトなら生成AI活用テーマの見極め、デザイナーならAIを踏まえた体験設計、データサイエンティストやソフトウェアエンジニアならLLMの活用・実装、サイバーセキュリティなら生成AI利用に伴う情報管理とガバナンスが求められます。

2024年以前の育成計画をそのまま使い続けている企業は、この更新を設計に取り込む必要があります。

出典:DX推進スキル標準（DSS-P）概要（IPA）
https://www.ipa.go.jp/jinzai/skill-standard/dss/about_dss-p.html

出典:プレス発表 DXを推進する人材向けの「DX推進スキル標準」に生成AIに関する補記を追加（IPA）
https://www.ipa.go.jp/pressrelease/2024/press20240708.html

DX推進を前に進めるために。人材育成を「仕組み」に変えることが成否を分ける

DX推進人材の育成は、研修を選んで実施すれば完了するものではありません。役割を定義し、候補者を見立て、役割別に育て、実務で試し、評価と配置につなげる。この一連の流れを仕組みとして持っている企業と、単発の研修で終わっている企業では、中長期的に大きな差が生まれます。

本記事のポイントをまとめると以下のとおりです。

• DX推進人材の不足感は85.1%にのぼり、日本ではビジネスアーキテクトの不足が特に深刻
• DX人材はIT人材と同義ではなく、技術を使って変革を推進できる人材群を指す
• DSSはDXリテラシー標準（全社員向け）とDX推進スキル標準（専門人材向け）の2層で構成される
• DX推進スキル標準はビジネスアーキテクト・デザイナー・データサイエンティスト・ソフトウェアエンジニア・サイバーセキュリティの5類型を定義している
• 育成の起点は研修選びではなく、DSSに基づく役割定義
• 2024年7月のDSS ver.1.2改訂で、各役割に生成AI対応の視点が加わった

採用だけに頼らず、自社の文脈を理解した人材を段階的に育てていく視点が、日本企業のDX推進においては特に重要です。まずは自社のDXテーマを整理し、DSSの5類型をもとに「どの役割が不足しているか」を見立てるところから始めてみてください。